Una parte importante del lavoro non finisce in Jira, non ha una scadenza e spesso non viene nemmeno riconosciuta. Eppure è quella che tiene insieme progetti, persone e clienti.
Ci sono attività facili da vedere.
Un ticket chiuso.
Un documento consegnato.
Una stima completata.
Una riunione fatta.
Una funzionalità rilasciata.
Poi c’è tutto il resto.
La telefonata fatta perché hai intuito che qualcosa si sta bloccando.
Il collega nuovo a cui spieghi il contesto che nessuno ha mai scritto.
Il cliente che ricontatti prima che una piccola incomprensione diventi un problema.
La dipendenza che controlli anche se formalmente non è assegnata a te.
Il documento che rileggi perché sai che, se parte così, domani qualcuno dovrà comunque rimetterci mano.
Non sempre queste cose hanno un task.
Spesso non hanno nemmeno un nome.
Eppure una parte sorprendentemente grande del lavoro passa proprio da lì.
Nei progetti vediamo soprattutto quello che è misurabile
Le organizzazioni hanno bisogno di strumenti.
Backlog.
Roadmap.
Ticket.
KPI.
Timesheet.
Scadenze.
Ed è giusto così.
Senza una struttura, un progetto complesso diventerebbe rapidamente ingestibile.
Il problema nasce quando confondiamo ciò che riusciamo a misurare con tutto ciò che produce valore.
Se guardassimo un progetto soltanto attraverso un sistema di ticketing, potremmo pensare che il lavoro sia una sequenza ordinata di attività:
prendere un task, lavorarlo, completarlo.
Chiunque abbia passato abbastanza tempo dentro un progetto sa che raramente funziona così.
Tra un’attività e l’altra esiste una quantità enorme di lavoro che serve semplicemente a fare in modo che quelle attività possano procedere.
Il lavoro di prevenzione è quasi invisibile
C’è una caratteristica curiosa dei problemi evitati:
non succedono.
E quindi è difficilissimo dimostrare che qualcuno li abbia evitati.
Se noti una dipendenza in anticipo e la sistemi, nessuno vedrà mai il blocco che avrebbe potuto provocare.
Se chiarisci un requisito ambiguo prima che venga sviluppato, nessuno vedrà il rework che non sarà necessario.
Se chiami una persona prima che una tensione diventi un’escalation, nei report non comparirà nessuna escalation.
Tutto sarà semplicemente… normale.
Ed è qui che nasce un paradosso.
Il problema del lavoro invisibile è che, quando funziona, sembra che non sia successo niente.
Molto del valore delle persone più esperte sta esattamente in questo.
Non soltanto risolvere problemi.
Accorgersi che stanno arrivando.
Il contesto non sta quasi mai tutto nei documenti
Ogni progetto ha una memoria.
Solo una parte, però, è scritta.
Esistono decisioni prese mesi prima.
Tentativi già fatti.
Persone da coinvolgere.
Vincoli che nessuno ha formalizzato.
Motivi per cui una soluzione apparentemente ovvia era già stata scartata.
Chi entra in un progetto può leggere tutta la documentazione disponibile e avere comunque soltanto metà della storia.
A quel punto interviene un altro tipo di lavoro invisibile:
trasferire il contesto.
Spiegare non soltanto cosa facciamo, ma perché lo facciamo così.
Può sembrare tempo sottratto alle attività operative.
In realtà spesso è l’esatto contrario.
È tempo investito per evitare che qualcuno debba ricostruire da zero mesi di esperienza già accumulata dal gruppo.
Poi c’è il lavoro relazionale
Un progetto non è fatto soltanto di sistemi.
È fatto di persone che hanno obiettivi diversi, priorità diverse e spesso una visione diversa dello stesso problema.
Qualcuno vuole consegnare rapidamente.
Qualcuno vuole ridurre il rischio.
Qualcuno vuole una soluzione perfetta.
Qualcuno vuole semplicemente che il problema sparisca.
Buona parte del lavoro consiste nel tenere insieme queste esigenze abbastanza a lungo da riuscire ad arrivare a una decisione.
Anche questo difficilmente appare in un task.
Non troveremo:
“Evitare che due persone smettano di parlarsi — 2 ore”
oppure:
“Capire cosa vuole davvero il cliente dietro una richiesta poco chiara — 45 minuti”
Eppure sappiamo benissimo quanto possano pesare sul risultato finale.
Più cresce la responsabilità, meno il lavoro assomiglia a una lista
All’inizio di un percorso professionale è relativamente semplice descrivere ciò che si fa.
Ci sono attività precise.
Consegne precise.
Confini abbastanza definiti.
Poi qualcosa cambia.
Non necessariamente perché arriva un titolo più importante.
Semplicemente cominci a vedere più cose.
Non soltanto il tuo task, ma ciò che c’è prima.
Ciò che viene dopo.
Le dipendenze.
Le conseguenze.
Le persone coinvolte.
Il rischio che qualcosa apparentemente piccolo diventi molto grande tra una settimana.
A quel punto il lavoro comincia progressivamente a spostarsi da:
“Cosa devo fare?”
a:
“Di cosa dobbiamo assicurarci che qualcuno si occupi?”
È una differenza enorme.
Ed è anche una delle ragioni per cui il lavoro delle figure più esperte può essere difficile da raccontare con una semplice lista di attività.
Il rischio: diventare quello che sistema tutto
C’è però un lato meno positivo.
Il lavoro invisibile può diventare una trappola.
Se sei la persona che ricorda sempre tutto, prima o poi nessuno sente più il bisogno di ricordare.
Se recuperi sempre le attività dimenticate, il sistema impara che può dimenticarle.
Se sistemi continuamente problemi fuori dal tuo perimetro, lentamente quei problemi diventano il tuo perimetro.
E questa non è necessariamente una dimostrazione di affidabilità.
A volte è soltanto un’organizzazione che ha imparato a funzionare grazie a un workaround umano.
Ed è pericoloso.
Per la persona, perché diventa il punto nel quale convergono sempre più attività.
Per il gruppo, perché costruisce una dipendenza.
Per l’organizzazione, perché nasconde problemi strutturali che nessuno è incentivato a risolvere.
Essere affidabili è importante.
Diventare indispensabili perché il sistema non funziona senza di noi, molto meno.
Rendere visibile senza trasformare tutto in burocrazia
La soluzione non può essere creare un ticket per ogni conversazione.
Finiremmo per passare più tempo a documentare il lavoro che a farlo.
Ma qualcosa si può fare.
Rendere visibili le decisioni.
Scrivere il contesto importante.
Esplicitare i rischi.
Assegnare responsabilità chiare.
E soprattutto distinguere tra ciò che facciamo occasionalmente per aiutare il progetto e ciò che stiamo compensando sistematicamente.
Perché una cosa è dare una mano.
Un’altra è diventare il meccanismo permanente attraverso cui un problema organizzativo continua a non essere affrontato.
Il valore non è soltanto quello che consegni
Credo che una parte importante della maturità professionale consista proprio nel capire questo.
Il nostro valore non sta soltanto negli oggetti che produciamo.
Sta anche nelle condizioni che contribuiamo a creare perché gli altri possano lavorare meglio.
Un problema chiarito prima.
Una persona messa nelle condizioni di essere autonoma.
Una decisione presa con le informazioni giuste.
Un rischio emerso quando era ancora gestibile.
Una conversazione avuta nel momento opportuno.
Molte di queste cose non finiranno mai in una lista di attività completate.
Ma un progetto nel quale accadono tende a funzionare meglio di uno nel quale nessuno se ne occupa.
Il punto, però, è non confondere il valore del lavoro invisibile con l’obbligo di farsene carico sempre.
Perché c’è una linea sottile tra essere la persona che aiuta il sistema a funzionare e diventare la persona che nasconde il fatto che il sistema non funziona.
E forse vale la pena ricordarlo:
essere affidabili non dovrebbe significare diventare il workaround permanente dell’organizzazione.